供应链和物流领域怎么更好地寻找创业投资机会国际货运
据悉在网上风口和机会那么多的时候，有几个人会去关心供应链和物流呢。但几年过去，时代变了，新零售这么火就是流量在向线下走的标志。据知美团的联合创始人王慧文前阵子做了一个特别精彩的分享，他把整个互联网分成了A类和B类，A类是供给和履约在线上的，B类是供给和履约在线下的。美团就是B类里的典型，而且回头看B类里的很多最后成长起来的企业，其最终的重点都变成了围绕供应链做文章。
美团的外卖系统是搭建了一个同城物流、各种生鲜或无人便利店等也是在做零售物流供应链、而无人货架更是把供应链的一端进一步延伸进C端。到头来，似乎这类公司的2C事务只是一个噱头，其实是挂羊头卖狗肉做了一家供应链公司。
网络给A类公司供给了完善的基础设施，而B类公司则都是需求自己在传统世界搭建网络，2C的事务变成了成果倒逼，终究最成功的B类公司都是在做供应链。
那供应链和物流范畴究竟该怎么理解，怎么才干更好地寻觅创业或出资时机？随着互联网走向传统产业晋级的必经之路，信任这个问题会是下一年的一个重点。
前两周，正巧在钟鼎的一个闭门分享会上，我听到了许多供应链范畴的大咖分享，也包含钟鼎自己的出资方法论，很有启示。
首要，简直一切商业的发展，其实都是双核驱动的。而对产品端来说是流量，对于生产端来说就是供应链。A类企业更偏流量，B类企业更偏供应链。
无论是互联网流量，仍是线下流量，流量自身处理的是获客问题。而获客来了以后，怎么样去处理留存的问题？中心就是客户的满意度。
客户的满意度来自于以产品、客户服务为载体的体会和功率，而这背面就是供应链系统在支撑。所以许多线下企业最后都挑选了自建物流、供应链，就是发现只要这样才干确保用户体会。
而这一整套服务流程用一句话来说就是：
以数据为支撑，安排优质的资源在适宜的时刻、适宜的地址，以适宜的成本将产品和服务交付给客户，终究品质、成本和功率维度处理客户体会的问题。
但在如此长的从2B到2C的服务链条之下，该怎么判别和寻觅时机呢？
钟鼎在这里引入了一个叫做“链主”的概念，很风趣。在一条链条上谁最有话语权、谁能把握制高点，谁就是那条链上的链主。
比如，2C范畴有四种类型的典型链主。1）阿里巴巴（超级市场渠道）；2）京东（自营零售）；3）苹果（单一品牌有限SKU）；4）Zara/宜家（单一品牌宽SKU）
他们都是各自链条上最具有话语权的，只要链主才干形成对整个链条的最有效的安排力。
相应的，2B范畴也有链主。To小B的，比如国外面向餐饮店的Sysco、面向汽配的O'Reilly；To大B的，比如处理MRO耗材辅材暂时供应的固安捷。
而在不同的范畴中，有三个维度来筛选时机。第一是品类，第二是形式，第三是安排。
首当其冲的就是品类挑选，有些链条上面或许就没有链主，或者有些链主不在供应链这个环节，比如动力，链主或许是在最上游资源端。
在2B的整个供应链里，把国际上一切的品类进行梳理后，会发现有十个大品类的跑道，这里包含食材、MRO、建材、快消等。这些品类，在2B供应链的分销环节，都在国际上呈现了50亿美金的大家伙。
这些品类在流通环节上能呈现大家伙也是有内在逻辑的。上游很涣散，SKU数量许多，在品类里有满足的赢利来支撑它的毛利，相对标准化，或者说有或许被标准化（有些职业原本没有标准化，像食材，原本或许没有标准化，它自己经过食材标准化变成一个职业的标准）等等。
然后在定了品类之后，就是选形式，找立异。
2B的供应链范畴有两个十分内在的驱动力，第一个驱动是消费晋级。曾经大多人在重视C端的消费晋级，其实在这个过程中B端的供应链也在被倒逼着改革和晋级。
第二个是技能驱动，今天的互联网和物联网的技能为B端的整个供应链系统的迭代，供给了十分好的条件。
许多原本的传统生意在这两个要素的驱动下，就会从涣散走向集中，会在许多细分的范畴呈现新的供应链链主和大的供应链渠道。
别的，终究衡量一个形式是否有真的立异，仍是回到数字上，看相关于原有形式能不能带来收入成本结构的结构性改进：要么创造更多的品牌溢价，要么在成本上做结构性的改进。
把品类和形式选完了以后，第三个中心是选什么样的团队。在2B范畴，好团队的几个典型特质包含：
1）懂线下格局，懂博弈
2）重运营、重数据
3）有起步资源、有安排力
在和钟鼎许多人交流过后，我发现供应链范畴出资和互联网出资很重要的一点区别就是，更考究资源，而不是更考究流量。
由于，B端的客户资源更多是可见的，是需求被整合的，而不是被发现的。
一个创业者有资源，说明他在这个职业里面经营过，他对线下的利益格式等会比较清楚。2B的生意，是传统的生意在新的B端消费晋级和新的技能驱动下，从涣散走向集中，发生新的供应链的链主。
那这种生意原本都是有人在做的，这里所谓的立异是什么？就是重建和打破旧的产业结构，创造新的均衡的过程。因而，它必须对原本的均衡系统有满足的认识。
再有就是，更偏传统供应链端的企业，信任未来会越来越多依托并购的力气把企业做大，尤其是当许多被并购标的处于跨代交接期的时分。
最后，说回链主的概念。假如咱们把链条更放大来看，品牌商、渠道/供应链、用户也是一个三个联系组成的链条，那这里面是否也有链主？
仔细想下会发现，最早的时分品牌商是有肯定话语权的，后来互联网改造后渠道有话语权，再到现在就开端一切围绕顾客了。这也就完成了链主的搬迁。
所以，以钟鼎出资链主的逻辑，顾客现在变成了潜在最值得出资的部分，也因而，其也开端使用自己在供应链端的优势和资源，开端做C端消费范畴的出资，从而把自己的出资延伸到了全产业链。
于是，一个十分风趣的景象是，许多原本投消费、文娱的基金由于找不到好时机，就开端向传统职业探索，而一些出资供应链的基金则反其道为之。
其实，美国互联网B面企业的典型，亚马逊也在走类似的路。
在深度做完自己的供应链服务体系后，亚马逊也一样开始向客户迁移，其中就包括对Whole Foods的收购。就像这句话所说的：Amazon has saturated the business of bringing products to people.The next step will be in bringing people to products.亚马逊已经把将产品带给用户这个事情做到了饱和，下一步也就只能是把用户带到产品了。
创业和投资都在向更多的供应链和产品端的整合方向发展。更多的双核混合驱动的商业模式，相信在未来会越来越常见的。来源：国际快递
