要求通过“刚性”管理-中欧班列网站
11月26日，南航通航正式引进国改双百发展基金治理有限公司、南方电网产业投资团体有限责任公司和中国南航团体资本控股有限公司3家投资主体，铁路运输上海空运，并实施员工持股，南航股份保持控股地位。南航通航注册资本由人民币10亿元增至约13亿元，召募资金将主要用于南航通航立足粤港澳大湾区，依托海南自贸港建设等国家重大战略，推动海油运输、公务飞行等产业发展。混改为通航发展提供了有力资金保障和充足动力潜能，也进一步激发了员工队伍活力，推动通航加快做强做优做大，实现高质量发展。
2022年实现经理层任期制契约化治理全覆盖
12月22日，南航物流正式引进普洛斯隐山资本、钟鼎资本、国改双百基金、君联逸格、中国外运、中金启辰和中金浦成等7家投资主体，并实施员工持股，南航股份保持控股地位。南航物流注册资本由人民币10亿元增至人民币18.1818182亿元，召募资金将主要用于增加航空货运运力、建设地面物流基础设施、构建“天地合一”航空物流产业体系，为服务构建以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的新发展格式提供南航加速度。
在激励机制方面，12月31日，南航物流在公司二级机构治理层范围内全面贯彻实施任期制契约化治理，明确治理职员年度和任期业绩目标，建立“以岗位为基础、以业绩为导向、个人薪酬与业绩贡献直接挂钩”的薪酬体系，健全全面市场化核算的总额治理办法，真正实现“强激励、硬约束”。在混改过程中，南航通航公司、南航物流公司同步开展了员工持股计划，通过依法合规、公然公平公正的股权激励，建立风险共担、利益共享的中长期激励机制。
为进一步发挥混改效应，南航通航公司、南航物流公司根据南航团体深化改革三年行动实施方案制定综合改革方案，聚焦治理机制、用人机制、激励机制，争当改革飞时达快递队和排头兵。
深化体制机制改革，争当改革飞时达快递队和排头兵
在用人机制方面，建立以劳动合同治理为核心、以岗位治理为基础的市场化用工制度，着力提升劳动效率一直是“双百企业”改革的重点。2020年南航物流全员劳动生产率明显提升，较2019年增长超过170%。2021年两家“双百企业”将加大对投进产出比较低业务板块的人力资源外包力度，通过借用、挂职、兼职等形式进一步盘活内部人力市场，建立健全“实习期、试用期、首合同期”三期考核制度，保持“一池活水”，持续提升人均效能和产出。
在治理机制方面，2020年南航通航公司、南航物流公司已建立外部董事占多数的董事会，在与引进战投充分沟通的基础上，完善三会一层职权清单。2021年南航团体将以“双百企业”为试点，探索实施差异化管控，建立外部董事独立表决清单，健全董事履职支撑体系，铁路运输上海空运，全面依法落实董事会各项职权。
改革在关键领域取得实质性突破，也带动经营业绩取得历史最好成绩。2020年1-11月南航通航利润总额同比增长37%，逾额完玉成年利润目标；南航物流利润总额同比增长超过2100%。
“双百”混改助力“双循环”
民航资源网2020年12月31日消息：南航团体积极落实国企改革三年行动计划，团体所属的两家“双百企业”南航通用航空有限公司（以下简称南航通航）和南方航空货运物流（广州）有限公司（以下简称南航物流）全部完成混合所有制改革，向国企改革“双百行动”交出满足答卷。12月30日，通过经理层公然选聘，南航通航公司、南航物流公司与新一任经理层签订业绩合同与聘任协议，在南航二级单位率先实现经理层任期制和契约化治理。
为进一步贯彻落实国企改革三年行动要求，南航团体将全面推行任期制和契约化治理纳进公司硬仗目标，要求通过“刚性”治理，以契约形式明确经理层治理职员任期内权责利，建立解聘退出机制，公道拉开薪酬差距，真正破解治理职员“能下”和“能少”的困难。下一步，南航团体计划在“双百企业”和“科改示范企业”试点基础上，以点带面逐步推广，到2022年实现任期制契约化治理全覆盖。
12月12日南航团体召开两户“双百企业”经理层公然选聘动员会，按照党管干部与董事会依法选择经营治理者相结合的原则，正式拉开在全团体范围内公然选聘“双百企业”经理层人选的序幕。两家“双百企业”原有经理层职员全体起立，积极参与到此次公然选聘过程中，以实际行动拥护支持改革，推动治理职员择优选拔。此次公然选聘10个岗位（总经理2人/副总经理8人），共50人报名。12月30日，两家“双百企业”董事会与新任经理层签订业绩合同与聘任协议，在南航二级单位率先实现任期制和契约化治理。
