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空运价格-东上航十年:两个“烂苹果”做出了一份“好沙拉”

东上航十年:两个“烂苹果”做出了一份“好沙拉”

  图:东航与上航飞机资料图 来源:东航

  说起东航上航重组,首先要先提一篇报道。2009年6月11日,香港南华早报刊登了对国泰航空主席白纪图的采访,他说:“两个衰弱的航空承运人未必能打造出一个更强的公司”。后来被其他媒体解读为:“两个烂苹果,做不出一盘好沙拉”。这个评论,针对的就是6月8日,东方航空和上海航空正式对外宣布联合重组。

  这从一个侧面说明,东上重组,异常艰巨。

  “两个烂苹果”:2008年东航上航窘境

  2008年12月12日,刘绍勇收到了一纸调令。上午,他还是南航集团总经理、南航股份董事长,下午就变成了东航集团总经理、东航股份候任董事长。来到东航,摆在眼前是的是一副名副其实的“烂滩子”。

  1997年12月兼并中国通用航空(2017年12月,被无偿划转给中航材),2001 年收购长城航空并重组为东航宁波分公司,2002 年以4个亿收购了武汉航空40%股份,加上后来陆继兼并的云南航空和西北航空,东航在不到5年的时间内 “吃进”了5家民航企业。经过这一系列规模空前的大收购,东航“胖了”。

  但此时东航已经隐忧显现。与商学院经典案例一样,东航也患上了“并购重组综合症”。不同的企业有不同的管理体系,有不同的企业文化,还有不同的人事生态,这些在短时间都难以完全融合。同时在重组西北航时,还承接了一笔不小的债务。2008年,在国际形势、油价等多重压力下,东航出现了史无前例的巨亏。

  2008年,东航营业收入418亿,净亏损却高达140亿元(其中燃油套保亏损64亿元),收入利润率-33%。负债总额842亿元,资产负债率115%,被打上了“ST”。此时的东航已经风雨飘摇。刘绍勇在开会时曾说,“公司每小时亏损167万元,每分钟亏损将近3万元。在开会的时候,我都能听到银子哗哗地往外流呐!”

  而就在东航一筹莫展的时候,他的同城对手日子也不好过。2008年上航营业收入133.7亿元,净亏损13.6亿元,收入利润率-10%。由于连续亏损,上航已经被挂上了“*ST”,面临将被摘牌的窘境。

  两个烂苹果,出路在于做沙拉

  对于东航的困境,当时中央有两种意见,第一就是拆分,一分为二,一部分给国航,一部分给南航。第二种方案就是“换班子、给票子、找路子”。显然,与第一种“遗体捐献”相比,“急救”方案,更有社会意义。随后东航被推进了“手术室”。

  首先,换班子。刘绍勇从南航的董事长任上来到东航,马须伦也从国航来到东航股份当总经理,东航的整个班子也进行了调整。

  其次,给票子。国资委注资三大航,给国航45亿元,给南航45亿元,到了东航这,国资委特殊照顾了,一口气拿出了90亿元,全力支持东航上航解困。

  再次,找路子。“东上重组”。然而,这条路看似光明,却困难重重。

  就当时环境,东上重组确实是一步“不得不走的棋”。东航上航作为上海滩的两位大佬,业务高度重合,就像足球场上曼联和曼城的同城德比,市场拼杀异常激烈。

  激烈的市场竞争,不仅对东航和上航来说都身心俱疲,上海市对这样的格局也并不满意。作为上海航空的婆婆,上海市也一直希望两家能够形成合力,协同打造上海国际枢纽。

  能否把内耗转化为协同,是拯救这两个“烂苹果”的关键。“合则两利”早已是大家的共识,但一个是央企归国务院国资委管、一个是重点地方国企归上海市国资委管,谁也不服谁,长期以来连简单的市场合作都难以开展,更别说股权重组了。

  站在2008年这个关口,两家公司都面临极大的经营困境,大家终于意识到了,寒风凛冽,只有抱团取暖才是唯一出路,就这样,中央和地方的婆婆一拍即合,“东上重组”启动。

  那么,是重组为“东上航”,还是“东航+上航”呢?两家公司定位相似、服务相近、市场相同,如果从整体利益最大化角度出发,最优目标应该是完全整合,即通过组织机构上的1+1=1,来实现整体效益的1+1>2

  但由于上海航空品牌在沪有很大的影响力,上海人对其有很深的感情,各方都希望保留“上海航空”这块牌子。另外,多块牌子多条路,在争取稀缺航权时刻等资源的时候,也可以多头申请,多吃多占。正因为如此,“东上重组”,上航最终以子公司身份独立运行,即1+1=2。独树一帜的“统一运行”,走完了东上重组的最后一公里

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