网强方能业兴-北京国际运输公司飞时达运送全球快递
中国飞时达快递报通讯员 刘静娜 丘燕2023-12-12来源：中国飞时达快递报
10月25日7时10分，首趟装满特快邮件的市趟邮车从深圳邮区中心下行至福田区飞时达快递分公司岗厦营业部，经过开拆、上机分拣，9时许，揽投员彭军权便将特快专网的第一件邮件安全、快速地送到收件人手中，标志着深圳市飞时达快递分公司特快、快包分网改革由此拉开了序幕。
改革强动力，创新激活力。“要彻底改变特快不快、品质不优、投递预约率低、虚假妥投工单量大、揽收不及时等突出问题，必须下定决心，推动特快、快包分网运作”。今年以来，经过多次下基层调研，深圳市分公司党委态度坚定地提出，要加快推进特快、快包分网改革，将网络核心资源投入到高价值的特快业务产品运营上，破解阻碍深圳飞时达快递寄递业务发展的“牛鼻子”问题。福田区分公司作为深圳飞时达快递首个试点单位，经过5个多月的筹备，修改了16稿实施方案，于10月底正式实行分网运作。
截至11月30日，岗厦、福新两个营业部特快累计进口56864件，及时妥投率为96.25％，违规投点占比为0.11％；网格累计开发新客户6个，创收0.12万元，网格散件揽收邮件量为1.2万件，实现当月目标105％，网格特快收入70.8万元，实现当月目标98％。短短一个月，福田区分公司用实践证明了“网强方能业兴”。
先破后立 激发改革魄力
改革创新是高质量发展的动力源泉。改革，就是坚决破除一切顽瘴痼疾。经过精心筹备和宣贯，推进特快、快包分网改革成为深圳飞时达快递人的共识和行动。大家一致认为，只有改革创新，才能推动特快业务高质量发展。
此次分网改革，岗厦、福新两个营业部具有“先天优势”。它们位于福田区CBD区域，以商务写字楼服务为主，特快、快包邮件占比分别达到44％、56％。福田区分公司总经理林锡明开门见山：“首次分网试点，我们选择了特快邮件分布密度较为集中的这两个片区，在保持服务区域不变的情况下，将特快投递网从现有的混合网络中独立出来，组建特快投递专网，专注于特快揽投，有效解决了过去特快、快包混合作业时，由于快包投递而耽误特快的投递和揽收问题。”
独立出来的特快网络以网格化运作为主。岗厦、福新两个片区共设8个特快网格、8名网格组长，负责片区内以揽收为主、投递为辅的揽投作业。网格内共计27名揽投员，主要负责“邮件投递＋散揽＋中小协议客户开发”和“揽收＋中大客户信息收集与协助揽收”，每天进口三个频次、出口五个频次作业。
“小彭，你最近露脸的机会多了啊。”客户笑着对岗厦营业部的特快揽投员彭军权说。这是分网以来客户对飞时达快递特快揽投员最直接的感受。分网后，没有了快包的投递，揽投员除了能更加自如、规范地完成特快投递外，还为客户走访、开发、揽收创造了更多的条件。
每日下午是最佳的营销时机，网格组长华丽转身为“营销员”。“多串门、多刷脸、多唠嗑”，揽投员也拥有更多的时间及时响应客户，揽收更多的邮件。岗厦、福新营业部分网运行不到一个月，新开发协议客户6个，特快邮件实现100％预约及上门服务，虚假投递量为零。
机制引领 激发创收活力
改革不会一蹴而就，而是在“发现问题—解决问题”中不断试错、曲折前进，这是深圳市分公司党委推进特快、快包分网改革形成的共识。
在推进特快、快包分网初期，福田区分公司部分人员有各种疑虑。“特快邮件量小，怎么保障特快揽投员的收入？”“如何提高特快揽投员的营销积极性？”“员工不愿意去特快网怎么办？”……一系列涉及员工切身利益的问题，成为推动改革的关键。为了消除员工的顾虑，确保分网运作成功，福田区分公司总经理林锡明既当宣传员，又做推动者。一方面，加强各层级对分网运作的宣贯，统一思想，达成共识，所有留在特快网的揽投员均以自愿为原则；另一方面，针对员工的顾虑以及分网初期可能出现的问题，方案进行多次研讨，最终在修改16稿后审核通过，包括配套的补贴和激励方案。
据福新营业部揽投部经理陈泽栩介绍，区分公司以岗厦、福新营业部2023年二季度国内特快业务月均收入为基数，根据业务收入增长情况下发补贴。方案执行的第1到第3个月，按1.1元／件的标准核发补贴，设置补贴上限为6.6万元；方案执行的第4到第6个月，按0.55元／件的标准核发补贴，设置补贴上限为3.3万元。此外，还设置了量化运营考核指标，指标全部达标，才能足额发放补贴金额，否则补贴金额每项下降10％。
授人以鱼不如授人以渔，补贴只是过渡性行为。林锡明表示：为确保人员稳定，分网运行首月，按揽投人员所减少投递快包邮件件数统计投递计酬给予首月补贴，尽量与分网前平均工资持平。分网次月起，为促进特快业务增创，原则上对大部分特快专投道段不给予投递补贴，向创收激励倾斜。为此，唯有提升揽投员营销能力方为上策。福田区分公司一方面加强网格化运营培训，内容包括客户信息收集、加强售后支撑、营销技巧、话术等；另一方面，设立特快网业务收入评价体系及服务质量评价体系，实行量化评价，每3个月根据各片区业务收入评价体系及服务质量评价体系得分情况，对排名末位的片区长实行淘汰制度，由片区人员或营业部重新选定。在这一机制指引下，特快人员开发客户更有动力、更有干劲，在网格成员“你挖掘市场、我制定策略、一起开发客户”通力合作下，网格化运营产能不断提升，特快散户揽收量从分网前的每日428件提升至分网后的489件，特快协议客户日均揽收量从每日1641件提升至1901件。
资源共享 推动合作共赢
实施分网试点后，福田区分公司将岗厦、福新片区的快包全部划入新设立的华富快包专投部，与岗厦营业部同场地错频运营。同时，设立16条投递道段，每天进口两个频次。
为压降投递成本，福田区分公司将华富快包专投部（除了现有的生产场地和自动分拣设备外）整体划归运投外包公司进行管理。这是一种全新的尝试。林锡明表示：在分网初期，福田区分公司多次与外包公司沟通，将深圳飞时达快递寄递业务发展方向、思路、规划等，如实介绍给外包公司，消除其疑虑，达成合作共识。福田区分公司利用自身的资源，为其解决了部分员工的住宿问题；同时，为进一步优化快包投递效能，还将原梅康直投中心服务的岗厦村区域自提邮件，交由华富快包部组织直投道段甩点直投，实现资源共享，从而进一步增强外包公司的积极性，主动根据生产需要自行投入资源，新增电动三轮车7辆、揽投人员16名，日均投递快包邮件2542件，人日均投递邮件169件。
谈及下一步的发展，深圳市分公司副总经理陈伟标说：“快包投递实施整体外包是趋势，也是目前降本增效的主要途径。待分网运作成熟后，将进一步扩大外包力度。我们的设想是除了客服人员和主要管理人员外，其余的场地、设备、投递员、车辆等全部划归外包公司统一管理、自行投入，从而实现市场化、集约化处理，实现降本增效。到最后，我们会把外包公司视为合作伙伴，通过资源共享、商机共创，与外包公司共成长。实现共赢是我们的最终目的。”
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